케미드 UBS Global Healthcare Conference

물론입니다. 우선 회사의 연혁부터 말씀드리겠습니다. 케메드는 1971년에 설립된 회사로, W.R. 그레이스 앤 컴퍼니의 자회사였습니다. 시간이 지나면서 여러 특수화학 기업으로 구성된 사업을 발전시켰고, 헬스케어 그룹도 키웠습니다. 1981년에 W.R. 그레이스 앤 컴퍼니에서 헬스케어 사업부를 분사해 옴니케어를 설립했습니다. 사실 당시 저는 그 헬스케어 사업부에서 일하고 있었습니다. 그러니까 헬스케어 사업과 특수화학 사업, 로토루터가 있었던 거군요. 로토루터는 1980년에 인수했는데, 금액은 1,700만 달러였던 것으로 기억합니다. 회사를 계속 성장시키면서 버텍스라는 또 다른 헬스케어 사업을 발전시켰고, 여러 회사를 사고팔았습니다. 1990년대에, 정확히는 그 무렵에, 헬스케어 그룹의 일환으로 비타스 지분 3분의 1을 인수했습니다.

특수화학 회사들을 매각했고, 홈헬스케어 회사도 매각했습니다. 2004년 당시 대차대조표에는 현금이 있었고, 로토루터와 비타스 지분도 보유하고 있었습니다. 당시에는 기존에 보유하지 않았던 비타스의 나머지 지분을 인수할 기회가 있었습니다. 2004년 당시 저희는 로토루터와 비타스 헬스케어 코퍼레이션을 보유하고 있었습니다. 당시 비타스 헬스케어는 로토루터보다 규모가 대략 두 배 컸습니다. 저희 전략은 헬스케어 기업들의 관심을 받고 헬스케어 콘퍼런스에 참석하는 것이었습니다. 로토루터는 현금흐름 특성이 뛰어난 안정적인 기업이라고 판단했고, 두 회사를 묶어 투자자들에게 소개할 때는 ‘여러분은 헬스케어 투자자이고, 비타스는 크게 성장할 기업입니다’라는 점을 강조하려 했습니다.

로토루터는 꾸준히 사업을 이어가며 우수한 현금흐름을 창출하고, 가능하면 주의를 분산시키지 않기를 바랐습니다. 저희는 투자자들이 두 회사의 가치를 평가하는 데 도움이 될 정보를 충분히 제공하겠다고 늘 말해 왔습니다. 당시 월가에서는 순수 사업 기업을 선호한다는 말을 자주 했다는 점을 저희도 알고 있었습니다. 로토루터가 회사를 제약하고 있다고 판단되는 경우에는 언제든 전략적 대안을 검토할 준비가 되어 있었습니다. 2004년부터, 정확히는 2025년 초까지를 포함해 보면, 저희에게 힘든 한 해였던 2025년에도 두 회사 모두 연평균 11%를 조금 웃도는 성장률을 기록했다는 점은 흥미로웠습니다. 말씀드린 것처럼 두 회사 모두 현금흐름이 양호했고, 저희의 기본 전략은 두 개의 서비스 사업을 계속 운영하는 것이었습니다. 저희는 두 회사 간에 시너지가 있다고 주장하지 않았습니다. 두 회사 모두 성장하는 기업이라고만 말했습니다.

투자자 시장은 두 회사의 이례적인 조합을 받아들였다고 생각합니다. 저희는 잉여현금흐름을 활용해 발행주식 수를 약 2,700만 주에서 1,300만 주로 줄였습니다. 당시 상황을 상상해 보실 수 있을 겁니다. 저희에게는 성장하는 회사가 두 곳 있었습니다. 두 회사가 연평균 11% 넘게 성장하는 가운데, 21년 동안 발행주식 수를 줄여 온 효과까지 더해졌습니다. 치메드의 이익은 연평균 약 18% 증가했고, 당시 주가는 연평균 20% 상승했습니다. 따라서 전략은 두 개의 기본 사업을 계속 성장시키는 것이었습니다. 인수를 통한 사업 확대는 많지 않았고, 로토루터에서는 소규모 인수와 몇몇 신규 프로그램을 추진했으며, 플로리다에서는 신규 프로그램을 위한 허가를 받고 두 건의 인수를 진행했습니다. 에이제이, 이것이 저희가 지난 22년간 유지해 온 전략입니다.

맞습니다. 사람들이 저희에게 변화를 꾀할 생각이 있는지 묻습니다.

사업의 세 번째 축을 추가할 생각이 있는지 묻기도 합니다. 몇 년 전으로 거슬러 올라가 보면 치메드는 기업을 사고파는 회사였습니다. 적어도 당분간은 문제가 없으면 굳이 고치지 않기로 했습니다. 다른 대안도 검토해 봤지만, 다른 대안에 대해서는 상당히 높은 기준을 적용하고 있습니다. 다시 말씀드리지만, 양사 모두 여러 이유로 좋지 않았던 2025년을 제외하면 이제 다시 승기를 잡았다고 생각합니다.

저희는 만족하고 있습니다. 조엘이 구체적으로 비타스에 관해 설명할 때 어떻게 해냈는지 말씀드리도록 하겠습니다. 핵심적인 성공 요인은 비타스가 사업을 재정비해 적절한 의뢰처 구성을 갖춘 것입니다. 다시 말해, 플로리다가 저희 사업의 60% 이상을 차지합니다. 적절한 구성을 갖추는 것이 중요합니다. 플로리다의 단일 프로그램 전반에서 적절한 의뢰처 구성을 갖추지 못하면 한도에 걸리는 문제가 생깁니다. 병원 입원의 경우, 입원 환자의 40~45%가 병원에서 의뢰되는 것이 적절합니다. 그러면 단기 체류 환자를 확보할 수 있습니다. 수요가 매우 탄탄한 사업입니다. 사업 기회도 충분합니다. 그 범위 안에서 운영을 유지하면 성공할 수 있습니다. 조엘은 이른바 포트폴리오를 재조정하는 데 큰 역할을 했습니다. 비타스는 계속해서 견조한 실적을 내고 있습니다.

플로리다의 회계연도, 즉 정부 계획연도는 9월 30일에 종료됐으며, 한도 여유분은 약 3,200만 달러였습니다. 그런 점에서 매우 안정적입니다. 예상 밖의 일에 관해서는 부정적인 소식이 있습니다. 로토루터에는 계속 어려움이 있어 왔습니다. 매출 수요는 있습니다. 문제는 현재 홈서비스 시장의 모든 기업이 구글을 통해 매출을 올리고 있다는 점입니다. 90%가 구글을 통합니다. 구글은 자사의 가장 중요한 고객들이 사업을 운영하기 어렵게 만드는 조치를 계속해 왔습니다. 즉, 구글은 인공지능이 다가오고 있다는 사실을 알고 있습니다. 구글은 자사의 수익원인 알고리즘과 구글에서 사람과 기업이 노출되는 방식을 통해 가능한 한 많은 이익을 뽑아내기 위해 온갖 조치를 취하고 있습니다. 어려운 상황이었고, 저희와 구글 모두 여러 차례 조정을 했습니다.

해당 기업은 상황이 이례적입니다. 가장 중요한 고객, 즉 최고의 고객을 가장 어렵게 만들기 때문입니다. 구글은 유료 광고를 감당할 만큼 성공한 기업이라면 무료 잠재 고객을 전혀 받지 않아야 한다고 생각합니다. 연중 예상 밖의 일이 있었다면, 사업 기회가 있는 상황인데도 로토루터가 얼마나 어려운 상황에 놓였는지였습니다. 지난 분기 매출은 7.5%, 7.5% 성장했습니다.

마진은 전적으로 마케팅 비용 때문에 타격을 입었습니다. 올해 들어 현재까지 매출 대비 마케팅 비용 비율은 사실상 7%에서 9%로 상승했습니다. 큰 변화입니다. 예상 밖의 일이었습니다.